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企業在進行每一個階段的跨越時，都需要進行相應的轉型和調整。 大家都知道，華為的人力資源管理很牛，能夠做到在全世界整合人力資源，今天我的講課重點不放在它的強悍上，因為我們很多公司還沒到這個份兒上。 在展開我們今天的人力資源管理話題之前，我還想給大家補充點兒基本知識，說一說人力資源管理的實質。我是看所有的人力資源管理的教材都太複雜了，沒有能把思路提煉簡單明了。在這裡我給大家介紹一個簡單的版本，其實企業的人力資源管理就這麼幾件事： ... 第一件事選拔人。要定義工作，選擇合適的人。需要把工作做一些分解。但困難之處在哪裡？人不是按照工作的要求而生的，人是自由成長的，都有自己的個性和才幹。現在你選擇了某些人去做某件工作，這就有了人與事的結合，企業的第一件事就是把有個性的人與標準化的工作結合起來。在工作的一開始，人和事可能結合得並不好，所以還需要在工作中去培養人，這叫做在崗培養。培養與培訓有區別，前者是在工作中進行歷練，它解決經驗的問題，後者是要給被培養者傳遞特定的知識，是解決知識的問題。 員工完成了他的工作之後，你要給他工資，這樣就完成了個人利益與工作的交換。人是有私心的，並非天然對工作有愛好，所以還要對他進行激勵和約束，引導和督促他用良好的態度進行工作。在崗培養要有一個評價，看員工的工作表現有無達標，在激勵和約束方面也有一個評價，看員工的工作是否到位。如果員工考核不合格，企業可能對他進行離崗培訓或淘汰，如果考核評價結果好，企業會對其進行晉升。化繁為簡地來講，人力資源管理就是這個過程，它實際上並不複雜。只要掌握了這些核心要素，我認為外行的人也可以干人力資源管理。 人力資源有它的管理規則，比如你選拔人，就要有錄用的資格標準 ，確定工作崗位，就要有職務資格。決定人和事的匹配的時候，就要有選聘制度，可能有很多人都符合同一個要求，然後你要從中再擇優選擇。華為就是這樣做的，大家都可以去申請某一個職位資格，由專家來做評定。如果一個高級職位只需要3個人，現在有10個人都符合標準，怎麼做選擇？這叫做聘，夠資格我就聘你，要建立選聘制度。做到評、聘分離。夠資格的人才能參加競聘，現在很多公司都搞競聘。 怎樣讓員工通過工作的安排使其不斷積累經驗？這就要有在崗培養制度，比如華為對人才的培養使用的輪崗制。如果不具備綜合能力，沒有系統思考的能力，就不能勝任總經理的職位，他一定需要在崗位上進行歷練，獲得足夠的經驗和能力。 另一個是薪酬制度，什麼人應該得到什麼報酬。考核評價是考評制度，考和評是分開的。考核本質上是考核工作，考察的內容是客觀的，比如銷售業績。評價則是對人的評價，評價的內容有些是具有動態的性質，比如員工的進步、影響表現的主觀與客觀的不同原因等，對其要做具體分析具體判斷。 華為的人力資源工作。外部的人關注它的體系，華為的人討論的卻是它內部的東西。制度只是一個工具，裡面的內涵才是實質。任正非從來不討論制度這個層面，他只關注指導原則的確立。為了搭建體系，對應地你要確定職能，這叫做人力資源體系的職能。 從戰略高度看簡單化、高效能的工作模式 現在有傳說華為內部45歲退休，有段時間謠傳說他們30多歲就可以退休。華為確實有政策，如果在華為工作滿10年，可以45歲退休。退休的唯一待遇是可以繼續持有華為股權，繼續享受分紅。聽到這個事兒，大家會有些什麼想法？是覺得他們浪費人才，還是覺得是在華為工作太累了，40多歲就把員工累得沒法幹了？ 我的問題是：華為的員工為什麼到45歲就能夠退休了，而我們很多企業卻覺得員工到了40歲才剛剛能用，剛知道該怎麼幹？為什麼很多年輕人到了華為很快就能發揮出作用？ 我現在服務的一個企業，它提拔的高管年齡都在40多歲左右，而且老闆還對這些高管不放心，說他們的能力不行。要知道，現在有很多企業，80後已經是企業的總裁，能力很強，為什麼年輕人在這樣的公司很早就走到重要的崗位？這兩種企業之間的用人差距，恰恰是人力資源變革所要解決的問題。 但這個問題又不單純是人力資源管理本身所能解決的，如果你想讓年輕人和那些並沒有高深教育背景的人能幹到重要的位置，企業在戰略上首先要做思考。你的商業模式和工作模式一定要簡單。有時人不能派大用場，主要是因為你把工作弄得太複雜了，這首先是人力資源管理的問題，你的戰略未必需要這麼複雜的業務模式。你的商業模式一定要把需要獲取的資源簡單化，工作設計要簡單化。 歷史上人力資源領域最牛的人是誰？是福特。他把商業模式設製得很簡單，把造一輛車分解成兩千多項工作，其中有幾百項工作甚至可以由沒有腿的人來干，對一個普通農民進行一周的訓練，他就能承擔一項生產線上的工作。這就是一種簡單化、高效能的工作模式設計。 現在很多企業的工作模式太複雜。管理者的一項使命就是部署給下屬的工作要力求簡單，把工作模式設計得簡單，這是管理者的一種素養，這個要求也是需要從戰略層面上去思考的問題。 有的時候企業擴張不動了，人力資源招不來人，原因在於你的要求太高，普通人達不到你設定的標準。你的用人標準不能超越這個社會能供給的人才水平，這是企業招聘人才的一個核心尺度。人都在社會裡，哪怕是普通的人才，理想的狀態是我們能讓人才盡其用，讓各種人才都變成企業的資源。這個用人標準設定和工作模式的概念，我希望大家在戰略層面上去加以思考。 像華為那樣駕馭好企業成長的核心要素 進入下面的討論之前，我們先來統一下概念。 ... 我認為企業成長有九個要素，《華為基本法》就是圍繞這些要素把它們講明白了。在企業成長過程中，在變革中，你都需要對這幾個要素進行評估。我認為，這裡面有這樣四個原理： 1. 經營先於管理。生意應該怎麼做，管理對業務模式是否有支撐力，業務的擴展、業務模式的複製等，對這幾個問題要不斷進行思考。這幾個方面都是與業務有關的。後面是組織的部分，圍繞業務，企業是怎麼組織起來的？任何時候，企業的管理都是為經營服務的，沒有為管理而管理的，管理本身沒有單獨的目標。管理和組織變革都是因為經營業務的需要。 我們講過任正非的一個觀點：經營要為管理設定目標。我們有時看到一些企業，它們的管理差，組織比較無序，但生意找對了，它們仍然能賺錢。如果想做大，沒有管理模式的支撐，是起不來的。組織和管理都是用來強化你的業務模式的，你要從經營上去思考人力資源管理的目標。人力資源管理一定不能脫離業務，這是華為《基本法》傳遞給我們的理念，也是現在大家的共識。 2. 機制先於管理。華為的早期是靠機制來經營，後來在企業演變過程中導入了管理。對機制的思考是先於對管理的思考的，我最早得出這個認識，還不是起源於華為的案例，華為後來變得複雜了，當時我對華為的認識還沒有現在這樣到位，最先啟發我做這個思考的是小米。 到小米去，看不到井然有序，簡直可以說是無序。他們很少講管理，而是努力把機製做到位。你不能忽視的一個事實是，這個企業用6年的時間，就做到了700多億。 小米的成功其實也證明了上面我們歸納的觀點：經營先於管理，機制先於管理。早期階段，只要它的業務模式到位，機制到位，就能正常運轉。機制是用來調動資源的，是你為了資源願意付出多少代價，機制先到位，之後才是管理。 因為小米的觸動，我又去研究了一些管理方面的文獻。管理是什麼時候產生的？1911年，第一本管理學著作《科學管理原理》才誕生。在這之前，現代意義上的公司已經存在200年了，那麼那時它們是如何進行管理的？ 那個時代管理是很簡單的，舉個例子，有個晉商在山西成立了一個字號，業務發展得很快，在北京、廣東都有了生意，可那個年代信息不靈便，從山西跑到廣東恐怕要半年時間，怎麼管理外地的生意？靠機制。找個掌柜的，或派個親戚過去，談好分利的辦法，一年一結算，辦法簡單幹脆。 但走一段時間以後，企業會發現，單靠機製做不大。單有機制，沒有管理，企業經營實質上就成了一種承包，分利潤、分銷售收入的方式也是承包。單純的承包制會制約企業的發展，因為山頭你平不了，協同被破壞。先有機制，可能會把企業推到一定的高度，但要進一步做大，必須要導入管理。機制實質上是市場化的調節手段，管理則是用權威來調節，來對研產銷各環節進行指揮、協調，下屬對管理有服從的義務。 3. 團隊先於組織。團隊是業務模式裡面的一個關鍵資源，強悍的核心團隊是企業的制勝法寶。組織屬於管理體系，是一種權責體系。團隊為什麼要先於組織？有一次我跟一個企業家聊：如果你只有人，沒有組織，會是什麼情況？比如老闆團結了10個人，你們志同道合，擁有共同的價值觀，在一起能快速作出決策，你們能夠向外部學習，對外部需求有良好的應對能力，這說明你們已經形成了一個團隊。如果你們這11個人，每個人都去再團結10個人，在各自負責的那個領域通力協作，這樣你們這個企業的核心團隊就擴充到110人了。如果再向第三層級的團隊繼續發展，每個人再去團結10個人，這樣團隊總數就疊加到1100人了。現在你的企業擁有了1100人的核心團隊，形成了強大的關鍵資源，那你還有什麼可擔心的呢？ 正如中國共產黨領導的兩萬五千里長征，它被稱之為偉大的轉折性的勝利。可是你想，出發的時候有30萬人，到達延安的時候只剩3萬人了，這怎麼能稱為勝利呢？但是，你要從另一個角度去想：長征篩選出了一個核心團隊，經過爬雪山、過草地，突破圍追堵截，冒著生命危險最後留下來的這些人，他們可以說已經經歷了革命文化的洗禮、價值觀的洗禮，這是一個核心團隊，是革命事業寶貴的關鍵資源。 如果你要做大，團隊就要擴展為組織，但是，團隊始終是核心。有的企業為了做組織體系，忽視了核心團隊的建設，導致組織沒有力量。為什麼華為的評價機制一定要篩選出奮鬥者？他們正是在篩選核心團隊，這是企業持續發展的巨大推動力量。 4. 領導先於機制。領導是最後一個環節，它的功能是打造積極的文化氛圍。企業創業伊始，你說是什麼在起作用？你在不斷地試錯，連業務該幹什麼都還沒有弄清楚，贏利與否還是未知的，就算你能分員工多少股權，這時的股權又有什麼意義？所以這時候所謂機制也還談不上。 有的小企業請我去做顧問，可是，對我提出的最低薪酬，他們都覺得我是在漫天要價，他們就算是要把股權給我，這樣的股權對我又有何意義？所以在這個時候，這種階段，機制也談不上，靠什麼？靠領導。按任正非的話來講，就是企業需要開啟一個正循環，有了正循環，機制才能開始起作用。正循環從哪裡來？來自於領導力。所以歸根到底， 領導力是推動企業的巨大原動力，華為的幹部建設就非常重視領導力。 領導的責任是什麼？很多領導是很能說的，很會忽悠的，也有一些企業家不善於言辭，很內向。德魯克說得很好，他說你是什麼風格的不重要，關鍵是看你擔負的是什麼責任。管理學討論問題，起點從來不是我能做什麼，而是我應該做什麼。大家學管理一定要明了這一點。 任正非也是強調我們應該做什麼，面對外部競爭，業務應該怎麼辦？針對我們的業務，應該有什麼樣的價值觀？他從來也是把「應該」放在首位去討論問題。所以我們評價領導時候也不要先去評價他的素質，而應該關注他對職能的履行：他應該幹什麼？領導的核心職責是喚起員工對企業的責任感，不管用什麼手段，要喚起部下對事業的信心和責任。 就連華為自己的高管也在講任正非喜歡「忽悠」，會吹牛，這是我沒有想到的。在華為早期，領導就是這樣給大家灌輸信心的。什麼叫忽悠？如果對自己做的事情沒有信心，這就是忽悠；如果你認為這件事一定成功，就不是忽悠，而是領導力、感召力的表現。 只要領導相信自己引領的方向是對的，就要把信心傳遞給下屬，堅定地帶領企業往這個方向走，這就是領導力信心的來源，這也是領導的責任所在。只有領導的作用真正發揮出來了，你的業務、機制、管理、商業模式才能注入生機，都起到作用，煥發出活力。 一個企業成長的過程，就是以上我強調的這些核心要素不斷豐富、調整的過程，每個變革階段都是對這幾個要素進行重新調整的過程。我們在對這幾個要素清楚了認識、統一了概念之後，當你再去看華為從小到大的發展的縱軸，你就能看出門道了，懂得的東西就更多了。 現在我們要研究華為成長中的人力資源管理，去看它這個不斷演變的過程。我們已經了解過華為各個成長期的斷代分析，現在我給它的人力資源的發育又做了一個斷代，我發現它人力資源的斷代面貌與華為整體發展的面貌是完全吻合的。比如： ... 1992年時，華為的人力資源叫做人事管理，那個時候華為只有一兩百人，還沒有體系，人事管理需要應對的情況僅此而已。 1993年後，華為進入機會成長期，戰略和模式清晰了，開始快速增長，這時它導入了基本的人力資源管理。 到了1998年，它進入系統成長期，企業擴張有戰略了，人力資源也導入了戰略型管理。在機會成長期，企業的發展是邊走邊看，人力資源無法做長期的規劃。戰略人力資源管理到了系統成長期，企業有條件做戰略的時候，對未來有規劃了，才有可能和必要做人力資源的戰略規劃。 企業有兩個東西是無法短期獲得的：一個是研發，一般說來研發都不會在當年獲得收穫，需要較長的時間；另一個是人力資源，企業儲備的人力資源一般來說很難在短期內發揮作用。你從市場找來的人在半年內可能都摸不清組織的文化和要求，半年後可能才能狀態到位，一兩年以後才變得能幹。招聘也需要一個周期，物色到合適的人要費不少周折，所以人力資源工作一般是以兩年為周期，自己培養人才也得兩三年的時間。 華為在1998-2005年處於戰略性人力資源管理的系統成長期，所以這段時間它做了很多人力資源規劃的事情。比如在2005年，它的體系已經很強大了，進入了國際化階段。2005-2010年，華為是圍繞著國際化進行人力資源管理的。這個時期它很少再去做體系上的建設，而是注重滿足國際市場和管理國際員工的要求。比如，各國的員工都有了，但大家還不在一個頻道上，所以2006年以後，華為內部的工作語言分為漢語、英語兩種。你看現在華為流傳出來的文件，都是中英雙語的。人力資源部要跟國外部門溝通，以前有翻譯，現在是要求你直接用英語做工作語言，很多員工都被鼓勵去惡補英語，要求掌握英語以滿足工作之需。 因為有了越來越大的國際市場，所以與國際客戶、合作夥伴的文化交流成了華為國際員工培訓的一個重點，以使員工了解不同國家的文化和民俗，進行文化融合，達到順暢溝通、合作的目的。 對華為人力資源思想的分階段剖析 下面我們一個階段一個階段地來考察華為的人力資源不同的運作方式。 01.創業期（人事管理階段）： 高度授權 凝聚人才 專注研發 1992時，華為的員工人數在200人左右，企業這時是在競爭中求生存，人力資源的命題就是找人。那時業務簡單，就是組裝和銷售，企業還沒有什麼吸引力，所以中心任務就是搜羅人才，組建隊伍。那時這個行業基本都是國企，外企還沒有進來，電信行業的人才都分布在通信運營商、研究單位、高校、國企、部委這類地方，溫飽有靠，很少有到民企去的，那時民營企業也不允許舉辦招聘會之類的活動，人才都由國家按計劃分配。 說起研發能力，高校和研究單位的人才也未必很強，因為體制不同，學術要求也不同，他們的動手能力並不強。華為那時候求賢若渴，就是到這些地方去找人。說白了，國營企業什麼都好，就是體制不靈活，華為這時的機制就是用高薪吸引人才。 1991年華為開始做研發，現金流很緊張，開始給員工打白條發工資，1992年開始，欠薪還給付很高的利息，據說利息高達100%，一直到1996年都這樣做。像國企一樣，華為給員工的各種福利待遇也是很好的。權責機制是高授權，是游擊隊的打法，把項目交給你，確定完任務，任正非基本就不管了，具體工作你自己去組織。高度授權，高度信任，研發和銷售都是這樣的機制。 比如給你三萬塊錢的經費，你拿去用，把結帳的單子拿回來給我就行了，沒有過程監管。開拓市場也是這樣，這個地區拿下來，你就是辦事處主任，拿不下來，你也不用回來了，就可以走人了。評價也是模糊評價，公司所有的業務，任正非是清楚的，業務清楚，人歸屬在哪個項目組他都有數，下屬都認識，所以這個時候每個人任務完成得怎麼樣，都在老闆心裡。分錢的依據也是模糊評價，老闆心裡大致有個譜。 在領導力方面，早期的任正非已經彰顯出做大事的格局，在面臨兩種選擇的時候，他總是選擇最長遠、最困難的那一個。做貿易代理賺點小錢還是很容易的，可是他決定要做研發，把錢都砸進去了，研發是有風險的，有可能血本無歸，這就表現出任正非立足長遠發展的大格局。 很多企業起不來，原因就在於他們在做權衡的時候，總是選擇安全的那條路。對任正非來說，他是在做大的前提下再去思考經營風險的問題，比如他早期這樣分析研發的風險：領先一步是先驅，領先十步是先烈。他的立場是講究實用有效，要大家不要去迷戀最新技術，只要研發成果比市場現狀先進就行了。規避風險也是為了走得更遠。 02.機會成長期（人力資源管理階段）： 打破結構 知識資本化 職業化建設 1994年前後，華為已經預見到自己即將成為一個大企業了，它的拳頭產品出來了，而且市場反響不錯，任正非這時也意識到不做人力資源體系不行了。首先面臨的問題是要解決快速擴張中的人才短缺。 中國的企業情況都是這樣，機會來了，窗口期來了，這時候的當務之急是快速增長，自己還沒有供給人才的能力，所以必須進人。 第二個面臨的問題是人手多了，要給越來越多的人發工資。僅三四年的時間，華為的員工數量從三四百人擴張到六千人，管理的壓力很大，極具考驗。任正非這時就很鬱悶，以前人少，怎麼發工資我心裡有數，現在幾千人，大部分我都不認識，你們拿名單來，我就得簽字，變成你們發工資了。 所以這時候在華為，管理人員這個職務開始出現了，那麼如何授權他們去行使考核包括發工資在內的管理權？作為老闆，又應該怎樣去激勵和考核管理人員？ 華為這個時候已經小成了，很多人來參觀，還開始給客戶做培訓，給客戶做培訓這個意識還是很超前的，一般企業估計都不敢這麼做。任正非面臨著要去打破越來越多的內部山頭的問題。所以這時開始削山頭，搞市場部大辭職。這種形式的管理層集體大辭職運動實際上是華為的人力資源調整結構之舉，這是任正非人力資源管理上的一個理論與實踐的突破。 任正非由熵理論聯想到組織的管理，企業的組織結構一旦板結，就一事無成。組織一定要不斷地把那些沉澱的不良能量耗散掉。比如早期公司是激勵員工的忠誠的，還會採取一些措施，比如按照年份資歷漲工資。可是走著走著，你會發現忠誠變成了一種負擔，你只能對他好，如果他完不成任務，你按照業績來要求他甚至調配他，就是對不起他了。 所以任正非說，忠誠度在一定程度上也是需要耗散出去的東西。如果不打破這種板結的人際結構，企業就發展不起來。這個認識來自於任正非的哲學思考，也由此開創了他不斷打破華為舊有結構的過程。 華為諸如大辭職、大排隊之類的運動都是用來調整結構的，大辭職淘汰掉了30%的管理人員，幾千人的老員工大排隊最後只裁掉了一百多人，所以運動的旨歸不是裁掉多少人，而是要打破現有的結構，激發組織的活力。 很多時候你想變革，不去觸動結構是變不了的。人對過去的結構都是有依賴性的，老部下和老主管之間的關係如果不能調整，過去形成的做事的舊關係模式、舊思想方式就無法更新，所以打破結構是一個核心，打破結構成了華為人力資源變革的一個核心工作。 我最近在一個企業做顧問，那個老闆也很厲害，企業上市了，他首先把一些年輕人提拔到管理層，並不是原來的高管團隊和他的關係不好，他這樣做的意圖也是要改變核心團隊的結構，打破原來的結構，激發新的組織活力。 體系和職能的建設需要一個漫長的過程，華為其實建立的是一個比較簡單的系統，比如它的4P體系，結合自己最迫切的需求，它做了職能評價系統、薪酬管理、績效管理。 在討論《基本法》的過程中，它定義了價值：人力資源的管理目標是創造價值，立足於公平公正地進行價值的評價和利益的分配。人力資源的核心目標是讓員工全力參與到企業創造價值的過程中，在這個過程中，分配解決的是公平的問題，考核是解決的是公正的問題。 《基本法》提到：一定要把知識資本化，華為股權制的核心就是要讓有知識的人把自己沉澱的知識用資本的形式表達出來、發揮出來。 企業創造價值，以前大家注重的是勞動、資本創造價值，忽略了最重要的企業家的作用。企業家創造價值的作用是巨大的，市場上本來沒有這個機會，是企業家琢磨出了機會，也是他把人力組織起來，讓他們發揮出了各自的作用，組織生產來創造新價值。 早期的價值創造理論是不提企業家的，尤其是馬克思理論，他直接定義資本家是剝削，現在我們說，這個結論是偏頗的。 企業家是運用自己的思想力、市場知識去創造價值，知識的重要性又體現在產品創新中，研發靠的就是創新的思維和精湛的知識、技能，知識在這個過程中的作用比資本還重要。所以華為認為在分配中一定要考慮到知識的價值，要知識資本化，這是它的分配製度的一個原則。 華為4P體系中的職能體系，是為了對人的認知能力進行評價，它追求商業性，而不是先進性。華為早期員工都是來源於科研機構，科研機構的價值指標並不以誕生產品為目標，而是看能產生多少創新研究成果、技術專利。 大學裡造詣很深的教授，他可能無法使科研成果產品化。在很多企業我也看到了這種情況，產品的基本屬性是可複製，能批量生產，它是把不同的需求統一了，然後進行了標準化產品生產。 例如，嚴格意義上每個人的腳都長得不一樣，但為什麼廠家有統一的生產尺碼？這就是將市場的需求進行了產品化。因為產品化大生產，所以產品就能夠便宜，性價比好，大眾都用得起，這就是商業化。你也可以去私家定製，但那個就貴了。 早期來華為的學生、教授、研究員，他們也並不是很懂得產品化，所以華為確立了一個理念的核心：產品的標準不用設得太高，只要市場接受，能賣出去，就是績效，否則就不算績效。 所以任正非說，有些看上去很牛的人在華為幹得並不好，而一些似乎才華平庸點的人做出來的東西反而能成功，能賣出去賺錢。華為就以貢獻作為薪酬標準，對任何人，只認貢獻，不談別的，你的苦勞有多大這並不重要，說了也沒有用。 華為的職務體系理念裡面實際上貫穿著任正非對職能化的認知，他認為中國人不夠職業化，美國人和日本人，如果你交給他們一份工作，讓他們把一個動作重複10遍，他們一定會重複做10遍，中國人就做不到，他今天做10遍，明天就變成了9遍，後天8遍，再到後來，你看著他干，他做10遍，沒有監督，他就變成任意的了，他想做幾遍做幾遍，因為他覺得效果都差不多。 中國餐飲行業的衛生問題就是這樣，你讓他把杯子碗碟洗乾淨消毒，他不按要求做，馬馬虎虎對付一下就算完了。 西方文化里有宗教的原罪說，這是一種罪感文化，工作是上帝交付的勞作，你必須帶著負罪感去認真完成好這份工作。中國人不然，我們的文化可以說是一種恥感文化，別人看到我犯錯誤，那是一種羞恥，就沒面子，別人如果沒看到，那就關係不大。 所以你可以看到，很多人做了錯事，除非萬不得已，打死也不承認，抵賴到底，他就是要逃避這個恥感。因為這種文化的特殊性，所以中國企業一定要把制度建設好，阿里有政委制，毛澤東的支部建在連上，這都是要通過制度的約束來還原、實現職業化。 另一個困擾任正非的問題是：中國員工理不清自己和組織之間的關係。中國常常認為既然我是組織的人，組織就該為我包辦一切。比如銀行，父母在銀行工作，兒女也在銀行，國企最大的問題就是這樣。 有一次我去紅塔。我的天哪，你在那裡不敢亂講話的，很多人都是親戚關係，都是近親。所以在這樣的地方，組織和個人的關係你分不清。任正非做職業化體系，就是要調整這種關係。 早期他去江蘇一個辦事處出差，有個員工問他：任老闆，您看我們幹活這麼辛苦，要不要給大家提供些下班後鍛鍊身體的條件，身體是革命的本錢哪！任正非很敏感，他回答說：身體是你為華為服務的本錢，你自己要負責把身體鍛鍊好，把知識儲備足，華為雇你來幹活，干好了我給你發工資。 所以你不要跟我談這些，你的本分就是負責把活兒干好，至於下班後怎麼鍛鍊身體，那是你自己的事情。如果你說身體狀況不好，也可能是別的原因，比如你的生活習慣不好。 所以你看姚明，他給可口可樂做過廣告，美國人就批評他，因為運動員是不能喝飲料的，飲料會使骨骼酥鬆，這是職業素質和行為標準的要求。真正有職業素養的人，第二天如果有會，頭天晚上他絕不會熬夜，這就是職業素養。 03.系統成長期（戰略人力資源管理階段）： 完善職業化體系 持續激勵奮鬥者 戰略規劃 任正非早期做不到他對企業的職業化理念，所以後來他要通過體系建設去調整。他建立了華為大學，圍繞公司的戰略，要求員工提升工作技能。華為認為提升技能是員工自己的事情，公司提供平臺讓你進修，你要自己花錢去學習，以適應不斷更新的崗位需求。 公司已經付給你高薪酬了，提升技能要你自己花錢。因為是花自己的錢進修，所以華為的員工聽課學習就非常認真，一堂課千兒八百的，誰也心疼哪，他不願意浪費這個錢，所以一發課表，他總是選擇狀態好的時候去學習。 如果是企業掏錢讓他免費學習，他會挑一堆毛病，組織得不好啦，老師的水平不行啦，等等，人力資源部還得哄著他，學員就是上帝，因為害怕大家對進修服務的滿意度不達標，所以這樣是做不好的。任正非在制定這些政策的時候，他一定是把這裡面的關係思考順了，把人性想清楚了。 職業性的標準如何建，第三方測評怎樣做，等等，這些都是技術性的，我今天的重點不在講技術。剛開始的時候，華為遇到的阻力也很大，現在這樣做已經得到了社會普遍的支持。 搭建體系的時候，他們是先做政策模版，再做標桿定義，先定義誰完全達到了某個層次的級別，由此選出某個職位層次的代表人物，從代表人物身上分析他的經驗、知識、能力等綜合素質的要求，將此作為評價的標桿性條件。 提出職位申請的人要按照規定的流程提出申請，按要求寫清楚自己於所在領域具有的知識、能力等條件。比如申請做華為的軟體工程師，你就要寫清楚：做過哪些事，解決過哪些問題，針對一個職位，你要把自己認為符合資格、可以作為申請資歷的都一五一十寫下來。又比如管理崗位、督導性質的崗位，華為要求高級別的人要去指導別人，這類職位的申請者要寫清楚自己所具有的領導經驗、指導經驗，以及對組織文化、企業的知識做出過什麼貢獻。 這個體系不僅要求你具備稱職的、夠用的職務能力，還要求你傳、幫、帶，要整理成講義、課件，去向同事宣講，要把你的知識、技能、經驗在組織里進行傳播，讓其他人也受益。申請完成後，職業評價委員會據此，再結合客觀實際給出評價意見，這是評的環節。 任正非對早期做的體系並不滿意，從1998開始一直在不斷完善，不斷升級，借鑑英國的一個系統把原來的又做了一遍，後來才做到位了。例如，一個秘書你要對自己進行分析和評價，自己的行動計劃、工作委託，日、周、月、季的例行事務，自己要做模板，將工作流程化，哪些做到位了，哪些沒有做好，培訓的總結，等等，每項工作都要標準化、流程化。這是華為做得很牛的一件事，即便是低級別的基礎崗位，它的工作規範也是標準化的。 還以秘書崗位為例，負責協助的領導時間不夠用，作為秘書應該怎樣依據事務的重要性有序地安排領導的相關日程？華為提供了秘書崗位可以作為原則依據來做日常工作排序的相關標準、方法，工作日常、工作交接都有標準化的規範。現在它的任職資格體系是高端版本，幾乎把所有職務崗位的工作規範都做了標準化。 任職資格體系之所以重要，因為華為採用的是職務工資。它把客戶放在第一位，所以員工必須滿足客戶的要求，每個職務都有規範化要求，然後按照這個要求去訓練、約束員工，人要去適應職務，我們可以看到，這個體系是由華為的價值觀體系衍生出來。有些公司奉行「以人為本」的價值觀，他們的做法就不同。他們注重開發人的潛力，看員工能幹什麼，那是另一種體系。 華為的工資制度追求長期性激勵，這是任正非的厲害之處。任正非認為長期的事情短期見不了成果，所以提成制有它的弊端。員工是作為個體來思考問題，所以他想不了那麼長遠，比如做研發，可能需要三年才見成果，可你不能過三年才給我獎金吧？ 所以，如果你的薪酬辦法是提成之類的短期做法，就不能把員工的努力方向引向長期。所以華為從一開始就強調薪酬、獎金的分配要對長、短期進行平衡，不能搞短期行為。 華為有「三分利法」的原則，這個思想來自於美國，這是一個分享制度，日本企業用得很多。這個原則認為，企業如果要發展得長遠，賺到的錢必須分成三份，一份發給員工，一份分給股東，另一份留下來用於企業的長期發展。賺到的錢是這樣算的：銷售收入-原材料成本-固定成本=毛利。三分利法就是將毛利按1:1:1進行上述的三方分配。 華為認為用於研發的錢不應該算作費用，它要算作是投資。大家去看華為的報表，跟其他上市公司是不一樣的。其他公司把研發列入管理費用，費用是要歸入成本的，華為的研發開支是單列的，算作是對未來的投資，如果你不去投入這個，未來就沒有意義了。 並不是所有的費用都越少越好，比如有一個關係客戶手裡有資源，你如果不去把這個客戶做起來，今天不做，明天不做，後天這個客戶可能就做不到了。華為三分利里的成本一項里實際上包括研發費用和開闢市場、聯絡客戶的投入，管費用的人要把錢都花完，而且要花得有質量、有效果。 華為對這三部分錢的分法，任正非每個時期都會做些調整，它不一定是1:1:1的關係。有一個時期，任正非發現一部分員工由於能拿到很多股權分紅，靠分紅就能衣食無憂地生活，內部形成了食利階層，所以開始混日子了。他就決定讓員工少拿分紅，把一部分錢花出去，搞研發投資。 他不斷在調正利潤的比例，原則是不能讓利潤太高，如果利潤太高，都發給員工，一來沒有奮鬥動力了，二來胃口越來越大，公司以後發展的壓力就很大了，所以他一定要把利潤和分紅控制在一個他認為合理的水平上。 關於華為的知識資本化的做法，它的員工是按三種共同體來篩選的：所謂利益共同體，是只掙工資；事業共同體，是工資加獎金；命運共同體除了工資、獎金，另外還拿股權和分紅。它的評價機制體系是職能工資體系，另一個原則是「火車頭拉滿油」，奮鬥者的收入一定要與後面的部分拉開距離。 早期它的薪酬定級方法也是我們其他企業常見的那種按不同能力、資歷定級的模式，這種方法彈性很大，不是很靠譜的，不好用。現在華為的持股政策的原則是：股票分配和分紅一定是指向對公司的長期、可持續的發展做出貢獻另外工資和獎金的性質也是不同的，工資是一項工作的正常所得，包括固定工資和績效工資，它屬於公司的成本項。 獎金則不然，當責任擔當者做出了貢獻，企業有利潤產生，這才有了獎金，沒有利潤就沒有獎金。所以華為的員工每年都不知道能得多少獎金，只有老闆知道，老闆清楚利潤的情況。 華為的做法都是從收入利潤里把工資先扣除，剩下的就是公司的大獎金包，然後按每個部門的考核把獎金分解下去，比如產品研發部、市場研發部等各部門各自按照部門的關鍵指標考核和分配獎金。 華為早期對幹部的考核是問責制，關鍵事件加上KPI（關鍵績效指標）考核。公司的目標要轉化成你個人的績效目標，轉化後還要有改善計劃、個人能力提升計劃。2002年後，它將香港合益做的那套體系又改進了，高層是用述職、答疑的方式來做，項目經理、研發人員、銷售人員都有各自的考核目標和具體做法。華為的營銷人員，他們最高的銷售收入比例都不超過20%，多數都會對過程進行考核。 華為認為銷售不是一個部門的事情，它與公司的品牌、產品質量、交付都有關，很多時候客戶給你的訂單，一定與上一個周期對你的產品與服務的評估有關。華為從開始就確立了這個原則，銷售業績是整體性的表現，不是單純某個階段銷售員個人的業績，所以它不按照業績提成的辦法做。其他很多企業按銷售提成來做，這樣不利於整體業務鏈條的協作。 華為是給銷售業務人員定一定比例的關鍵目標，目標可以包括一些關鍵事件，比如你要這個時間段把某個電業局的局長請過來，完成這個任務就是你的一項業績。當然能不能銷售，還要取決於局長在我們公司的體驗好還是不好，而後者取決於行政接待，行政人員做好了接待工作，銷售任務可能就完成了。 之後人家還會關注你的研發，考察你的實力，評價你的產品後續服務，所以銷售是一個很長的多元環節。華為對銷售的考核就是依據這個原則，一個環節一個環節地來進行考察評估。每個月列出有多少個關鍵任務，對關鍵任務再做環節的分解。 由此可見，企業對業務能考核到什麼程度，取決於你能管到什麼程度。如果你沒有把業務進行合理的、充分的分解，你也絕不可能對業務的各具體環節進行有效的管理和考核。 考核的指標要用任務環節的方式串聯起來，這是華為做得很到位、值得其他企業學習的地方。每個月華為定考核指標的時候，都是這樣把整體任務進行詳細的分解，這個做法是它考核體系的一個核心。 再一個是華為的職業訓練體系。尤其在它的這個時期，大部分人力都是從外部來的，如果訓練體系跟不上，新人不能及時「入模子」，問題就很大。到2005年才有華為大學，但從一開始，它的培訓就很強悍。從華為早期員工寫的回憶文章里，我們可以從中獲得了解，比如：培訓時間長，人辛苦，考試多。參加過華為入職培訓的人都會把這段經歷與艱辛的高考相提並論，學習的壓力很大，考不合格就淘汰。 培訓內容包括：軍事訓練，企業文化培訓，車間實習，技術訓練，市場演習5個部分，長達3-5個月。例如軍事培訓，就讓中央警衛團的退休軍官按照軍隊的標準來訓練，早上訓練，白天學文化，任正非的講話是常用的素材，他的部下也很能寫，企業有很多故事和經典，一個專題一個專題地培訓。培訓完了討論，討論完了你還要演講，講學習心得，可以說，這真是一套嚴密有序、行之有效的企業文化「洗腦」過程。 華為的人都是這樣洗出來的，他們整體上是真的有對企業的自豪和信仰，這就是一個企業的文化氛圍和向心力，員工對未來都有信心，所以執行力就強。還比如說培訓階段的車間實習，每個進華為的人都要經過這個環節。如果對產品不了解，你怎麼去做好銷售呢？全靠拉關係送禮，請客喝酒，卻不了解產品，還是做不好的。 每個人都要熟悉產品，華為聘請來的副總裁，也要去車間實習，也得由車間主任給他寫實習評語，每個人都要了解產品。實習不是閒溜達，是要分配崗位幹活的，幹完了以後寫心得。技術培訓也是這樣，無論哪個崗位的人，技術都要更新，技術部門的人要去做培訓。 干技術的也要去市場做實習，因為你懂技術，所以你對市場可以看得更深。如果我們這些人去華為的展廳參觀，接待我們的人一般應該是正在接受培訓的新員工，當然接待重要客戶的時候，他們派的會是老員工。作為新人，你只有先把公司講清楚，把華為故事講圓了，這也是一種練兵。 華為的高管會去兼職做培訓的教官，新員工都要進入這個培訓過程，在過程中企業對他們進行挑選，如果表現不令人滿意，不能達標，入職資格可能就被淘汰掉了。 早期的人力資源管理已經形成了華為貫穿始終的一些人力資源價值理念。進入戰略人力資源管理階段後，華為遇到了一些問題，2004年華為員工人數已經達到5萬。在這個成長階段，人力資源的核心是什麼？這時華為意識到要建立自己的選拔、培養體系，以前那種突擊招人、突擊培訓的方法需要改變。 大量的研發人員的管理是一個很難處理好的問題，他們從事知識勞動，如何評價和激勵他們的工作？選拔幹部，培養幹部，怎樣才能帶好這支隊伍，建立梯隊？也是一個問題。 這個階段華為感覺到奮鬥者的文化開始衰退，尤其在2002年兌現了一部分員工的股權紅利之後，很多人變得很有錢了，激勵員工持續奮鬥、長期貢獻變得尤為重要。 在企業經營仍面臨新的危機的時候，關鍵舉措包括華為搞「內部大創業」，引入美國的職業測量體系，實行平衡計分卡和戰略績效管理體系，及個人能力測試和輪崗制、導師制。 過去是用工作規範要求人，而這個時期，華為已經把重點放在了開發人力上，重點關注各個崗位的員工如何去達到職務資格的要求，指導員工進行職業生涯規劃，制定標準對人的能力進行測量評定，圍繞著人，推動全體員工按照企業的戰略要求去學習、成長。 由於建立了各種職業能力規範，所以現在就能有的放矢地對員工進行培訓、輪崗，建立了不同崗位的素質模型，幫助員工養成特定職務所需要的素質和技能，使現在的體系與未來的體系相互銜接、達成平衡。 這個時候開始，華為的人力資源體系已經具有戰略意義了。以研發人員的素質模式為例，優秀技術人員的素質能力測評包括：思維能力的含義、不同等級及評判，相關的其他素質等。這套東西其實並不複雜，一個一般的人力資源諮詢公司都能給你提供這套東西，但是測量出來準不準，不好說。華為招聘的時候，就是拿這套東西去衡量的。 再說員工的職業生涯管理，有了職務要求，個人怎樣讓自己去滿足這個要求？這就需要做規劃。華為有一個雙通道，這個雙通道也主要是針對研發人員。中國人力資源有一個很大的難題，就是學而優則仕。如果技術發達了，就要去當管理人員，如果人人都這樣，通道就擁擠了。 每個領域都有專家，他們都有不同的技術等級。在行業里時間長了，只要你用心鑽研，就一定能達到這個等級。所以我也在朝這個方向努力，去諮詢某個企業，一下子就能看到癥結所在，很快就能徹底解決問題。 企業評估人才也是如此，它一定要找到評估不同專業能力等級的標準。2011年後，在原來雙通道的基礎上，華為又增加了一條人力資源通道，叫做經營人員，如產品經理、事業部經理，這類人才要能拿出整體的經營策略，從市場判斷到資源整合都要擅長。 經營人才告訴你幹什麼，而管理型人才是負責提升效率的，專家是某個專業的技術廣博、精深的人才。到了一定級別，人才可以走以上這三個通道。 華為把通道設計好了以後，才有了員工職業生涯規劃。華為每年發布企業對未來人才的需求，公布所需要的職位數量和人才需求的動態戰略藍圖，這樣大家都知道自己應該往哪個方向走，就會按照自己的能力、志願做規劃，引導自己的職業生涯走向。 員工的主管會根據企業的總體需求情況和員工個人的實際條件，給員工的職業規劃提出中肯的建議，進行引導和矯正。交流和最後確定選擇之後，根據職務資格的要求，員工要訂立自己的進修學習行動計劃，公司會為員工正式提交的職業規劃與行動計劃建立個人職業檔案，為其優先提供各種所需求的針對性的進修課程、輪崗等機會。 這個體系是有難度的，華為現在的這種水平的人力資源，在它的早期是做不來的。這個時期華為推行了導師制，導師制在《基本法》里也寫了，作為一種培養體制在這個時期才引入。 它叫做思想導師制，新員工一進來，就開始接受導師的引導和幫助。圍繞導師也有一個管理體系，哪些人能勝任導師？哪個部門管理導師，怎麼管？導師任期多長？都有相應規定。 導師會給徒弟做測評，這個測評要與企業的其他考核進行對接，另外做導師也是有薪酬和專項費用的。華為有一個規定，兩個華為的人一起吃飯，要由級別高的人買單，這是一個制度化的嚴格規定，它保護弱勢的一方。所以徒弟去找導師，導師會請你吃飯，他可以報銷。 另一個做法是輪崗制。到了一定級別的華為人，都在不同的體系干過，輪崗經歷也是企業提拔人的一個條件。通過輪崗讓員工積累經驗，以培養複合型人才。 一個人綜合素質的提升有兩個環節：一個是知識的提升，培訓可以解決這個問題；另一個是經驗的積累，經驗的提升一定是在崗位上完成的，靠培養來解決。如果只有知識，那是書呆子；如果只有經驗，思想就沒有張力。 華為請IBM做了幹部的領導力模型，形成了自己的《領導力詞典》，這是一個完整的體系。 再一個就是華為大學，2004年正式成立，它有自己的使命和願景，號稱「將軍的搖籃」，是「人才的助推器。」 培訓的職責分工分別分布在大學、部門和國際片區，有完整的組織結構，師資隊伍建設和培訓效果評估都有其規範，培訓系統與人力資源體系是對接的。 這是一個完整的體系：它先確定員工需要哪些知識，再去找這些知識在哪裡，知識在哪裡，哪裡的人就要被請來當講師。培訓怎麼與職業通道結合，培訓的各種形式，課程設置，等等，所有動作最後都會通過IT的形式進行固化，培訓平臺的內容得以不斷充實完善。 不同的培訓單元負責的培訓內容各有分工：大學負責的是管理和通用技能。企業的培訓內容有三類： 文化與價值觀，包括領導力在內，這個內容可以由人力資源來做。 業務技能，這要由對口的各業務部門來組織培訓。 一般性的管理技能，如溝通技巧、一般性領導力等，這些內容的培訓可以外包。 進入到國際人力資源管理階段時，華為員工總數已經從5萬擴容到12萬了，它的管理要針對全球化運營的需求和防止企業文化退化的潛在危險，所以它有了融合文化小組，打破不同文化的壁壘，促進溝通與協作。 這時它又實行了「鐵三角」模式，試行實驗單位計劃，發動奮鬥者大排隊。因為增加了很多外籍員工，所以股權制現在也面臨挑戰，華為的文化是「以奮鬥者為本」，但如何去激勵外籍員工？國外不同的法制環境和社會價值觀，國內的很多做法到了國外行不通了。面對外籍員工，它面臨轉換激勵機制、價值觀融合的挑戰，這時候華為做了語言改革，重新分配工號，這些內容我不展開講了。 04.分櫱成長期（賦能型人力資源管理階段）： 文化大融合 賦能型管理 組織的重構再造 2011年以後，華為進入了賦能型的人力資源管理階段。員工規模擴充到16-18萬，連續幾年間它的人員增量並不大，但業績突飛猛進，由2000多億增加到5000多億。華為的厲害就在這裡，任正非給人力資源負責人的一個重要指示就是：提高人的效率。華為所有的政策都圍繞著提高人的產值做文章。 我去一個公司做顧問，首先會問對方，人力有多少，企業的收入有多少？我會替它算一筆帳。就國內的情況，如果人均收益低於50萬，就說明這個企業的問題很嚴重了。人均收益高於100萬，就說明這個企業運行得不錯，效益不錯。 為什麼？有了相當的利潤，才有了足夠的分配空間，你才能去調動員工，換言之，你有多少分配的空間，你對員工就有多大的權力，就可以去深度管理和要求他。 這個時期，華為調整了組織架構，致力於發育新業務，它的試驗計劃從2013年開始正式在全球推廣。我們再來說一下華為的股權，2000年後，華為的股權變成了虛擬股權。現在面臨的主要背景，一是外籍員工越來越多，二是股票的價格越來越高了。價格一高，內部又沒有一個獲得股權的定價，員工買股票的積極性就不高了。 盤子變得很大了，華為贏利的壓力也很大，它開始實踐單元計劃。現在的政策改為不需要員工花錢買股票，而是根據你的崗位、績效業績、貢獻給你一個持股的數量，以後你就獲得這批股票以五年為期限的股價升值權益和分紅權。 其實這不是真正持有股票，而實際上是一個參與分紅的帳戶，旨在激勵員工，使其增加對企業的歸屬感。它的持有和獲益以五年為一個周期，到期了就結算、清零。 2011年，它進入賦能型的人力資源階段，三大業務起來了，企業意識到要轉型了，任正非這時的焦慮是：華為已經有30年了，到了一個存在老化可能性的危險時期。任正非意識到要做大的轉型的必要性，在網際網路時代，他希望原有的職能化體系能向項目化的小單元作戰模式轉化，華為現在建立的所謂的戰略預備隊，就是為轉型做準備的。所以現在華為變革的中心就是賦能。 華為組織上的一個新動向是向網際網路企業學習。它這種強硬的中央集權式管理模式已經運行了二十多年，它自己也擔心會出問題。任正非的一個總的管理原則就是成長思維，不斷變革，這時他意識到了轉型的必要性，但這個轉型是要花時間的。 為了轉型，華為做了很多工作，它的財務核算體系已經跟上了，人力資源上還組建了面向未來的戰略預備隊。建戰略預備隊的目的是什麼？這也是華為厲害的地方，就像是當年的毛澤東意識到全國性的勝利在即，組織模式需要轉型，戰時的邏輯和建國時的邏輯是不一樣的。 早年我讀過日本人寫的一本書，這本書是講戰國三雄之一的豐臣秀吉，他早年導入了增長機制，給下屬論功行賞。 豐臣秀吉重金賞賜下面的一個將軍，而這個將軍又雇了一個高參，給其很高的俸祿，然後把其餘的錢都分給下面的軍官。 豐臣秀吉問這個將軍：你怎麼把錢都分下去了？ 他回答說：用了他們，把錢分下去，明年我會立更大的戰功，您會給我更多獎賞，明年我賺回來的錢會是現在分下去的數倍。 每年他都這麼幹，把錢都分下去，不斷激勵，不斷擴張，把資源都投注在未來。 有一天出問題了，什麼問題？豐臣秀吉統一了日本，再也沒有疆土可供他繼續擴張了。 可是下面的將軍們不幹了，他們很多人已經照例把錢都分下去論功行賞作為投資了，自己手裡沒錢了。這樣豐臣秀吉就管不住他們了。 現在的管理專家們認為，當時面臨此情況的豐成秀吉應該轉型，從戰時模式變成建國模式。 可是豐臣秀吉沒有這麼做，他繼續擴張戰略，目標對準了中國、韓國，這個錯誤的戰略決定使他走向了不歸路。 日本二戰時其實遵循的是同樣錯誤的邏輯。 毛澤東當時的決斷很英明，全國解放在即，他組織了兩萬營團幹部，組織和戰略目標轉型，抓緊商討建國大計。 任正非也是讀過很多兵書的人，所以他的戰略思維很厲害，企業如果將來向項目式組織轉型，那麼這些項目組織級別的管理者就是華為轉型的關鍵，華為的戰略預備隊就是為未來的組織轉型培養、積攢人才的。 為未來的變革，華為已經做好足夠的準備了，財務系統、業務系統、人才儲備都做好了，所以我們可以說，華為在新時代的轉型已經成功了一大半。

文章來源取自於：

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